前几年，东风汽车公司经历了从未有过的长时间困难，一度连职工基本工资都欠发了几个月。

　　但是短短3年时间，公司发生了巨大变化。2001年，总公司及所属企业，几乎家家盈利，户户赚钱，全年销售汽车26.78万辆，实现利润25亿元，出现了五个历史“从来没有”。

　　去年底他们在北京开商务大会时，我说“3年前谁要说东风会出现今天的局面，别人信不信不好说，我是不信”，被人写进了报道中。东风公司为什么会出现如此巨变？又是怎样变化的？

　　最近，记者和东风公司总经理苗圩进行了探讨。　

　　“将军是打出来的”　

　　整个20世纪80年代到90年代初，东风公司蒸蒸日上，1993年到达顶峰，产销汽车21万辆。接着开始往下走，1996年产销量滑落到不足12万辆，1997年开始恢复性增长，1999年效益遏住下滑。　

　　下滑的原因，一是产品结构问题，长期以来，东风产品单一，靠中重型卡车吃饭。轿车的阴差阳错不去说它了，规模搞得太大，15万辆一次规划，一次建设，总投资加利差汇差达到130亿元，受市场发育限制，不能满负荷生产，没有如预期那样成为东风公司经济效益的增长点。

　　东风公司想上轻型车项目，又不被批准，有关部门认为东风应该集中力量，把国家批准的富康项目先搞上去，不要三心二意。再说轻型车本来就够乱了，不能再上重复项目。

　　当然最重要的问题，还是内部的体制和机制，严重不适应市场竞争要求。过去东风公司是按照工厂制进行管理的，副总分兵把口，有管生产的，有管采购的，有管财务的、有管质量的、有管销售的，可是谁管效率、效益呢？谁承担压力呢？只有总经理一个人。常常是出了事情后，找不到人负责。

　　1997年由转换观念开始，公司进行了大刀阔斧的改革，除神龙和南方事业部，到1999年，建立起几个相对独立的经营主体：一个是载重车公司，一个是股份公司，一个零部件公司，共五大块。公司副总兼任每一块的总经理，对这一块的经营结果负责。划小核算单位，扯皮的事少了，新上任的副总经理都想干一番事业，互相之间暗较劲比着上，内部采取了各种激励的办法。

　　将军是打出来的。机制好了，人才也出来了。

　　从过去考核产量变成考核利润，再把个人收入跟利润挂起钩来，结果大家都自觉地去追求降低成本。

　　政策支持做成了多年没做成的事

　　　东风这几年情况转好，当然主要是东风人坚持不懈的主观努力，同时国家也给予了有力的政策支持。

　　企业经营状况不好，东风人出门抬不起头。1999年，江总书记到东风视察说，东风公司在三线企业里头能坚持生产，队伍还很有朝气，很不容易，给了他们精神上很大的鼓励。国家还给了政策上的支持：订购了一批军车，批准轻型车立项和股份公司上市，还有债转股。　　

　　对于这些政策支持，东风不是简单用来度眼前的饥荒，而是做成了几件多年想做而没做成的大事情。

　　汽车行业有个赊销问题，就是在车子不好卖的时候，发动经销商先把车拿去，卖完后再给钱。20世纪80年代二汽这条用得很成功，那时困难最多半年一年的，咬咬牙就过去了，接下来就是供不应求，经销商必须把欠的钱还了再给发车，所以不怕赖账。

　　1993年开始的困难时期，没有估计到时间会这么久，他们还采取老办法，结果车出去了却回不来款。买材料的钱没有了，买配套件的钱也没有了，就拿车抵欠款，叫“以车抵欠”。企业自己用不了，就得卖出去变现。抵欠的车，就不是按照东风的卖法。倒挂销售，把市场搞乱了，东风正常渠道的车子更销售不出去，形成恶性循环。

　　1999年军车款到手后，东风便下决心把抵债车彻底停掉，坚决实行不给钱不发货。这事说起来很简单，但是那个过程跟戒毒一样，真是痛苦。经销商在观望，用户在观望。都说东风公司疯了，车卖不出去还涨好几万元，肯定坚持不了几个月还得回来，等着买便宜车吧。过去是拿钱买配件，后来没有钱拿车来抵，现在钱不给，车也不给，还要继续给发货，配套厂说这叫什么事？不是把我也往死路上逼吗？职工也不理解，说总书记给我们解决欠发的工资，现在老欠没解决，新欠又加上了，压力确实很大。现在看，挺过来了就好了，不然，老样走下去，那点车款哪经得住花！

　　再有就是批准股份公司上市。东风搞股改在全国工业企业里是领先的，1994年就提出到海外上H股，但是当时没有经验，要整体上市，但是从1993年开始经济效益下滑，上市公司要求连续3年盈利，动用了不少人力、物力，最后是无疾而终。1997年又想A股上市，也是曲曲折折。

　　这次“东风汽车”上市，他们深知机会难得，精心经营，在汽车行业里一枝独秀，股价节节上涨，1999年每股收益0.324元，2000年达到0.37元，去年更达到0.537元，成为股市的大盘绩优股。从上市那年起，东风汽车坚持现金分红，让人们认识到这是一只好股。近来C系列发动机投产，使康明斯的覆盖面更加宽广，必将为“东风汽车”带来更好的收益。

　　债转股后，建立了一个有限责任公司。公司的股权结构，最上层是东风公司，百分之百的国有独资，是一个控股公司，下面是东风汽车有限公司，在这个公司里头，一共6个股东，东风占57.14％，5家金融资产公司总共占42.86％，组建董事会、监事会建立法人治理结构。重大的投资，年度经营目标，高级管理人员薪酬，都得大家一起商量，在董事会上作出决议，改变了过去一人说了算的局面，决策时能听到真正的不同声音，现在股东开会都非常认真。

　　经过1年多的运行，股东除取得权益外，还要分红，大家皆大欢喜。还有一条，是通过债转股，处理了一些不良资产，把资产夯实了，现在要做的就是把社会职能交给地方，这个事情还没有完全做到。

　　“国际合作是我们的大战略”

　　有媒体说东风是“最花心的企业”，现在他们手中的“牌”确实不少，日产算一张，风神算一张，标致算一张。总经理苗圩说：“国际合作是我们的大战略，对外合作不能把鸡蛋放在一个篮子里，但是必须有重点。”

　　首先要把神龙搞好，这是一张明牌。有人提出，干脆重演一遍广州标致的故事，把法国人赶走，重新引进一家。经过分析，他们认为，这样做风险很大，且不说“换牌”之间会有两三年的真空时间，加入WTO以后，“门票”的价格是越来越低。现在新引进一家，未见得就一定能取得成功。

　　他们认为，神龙最大的问题是发展问题，就是15万辆能力如何达产。最好的办法就是提升合作层次，填补产能空白，在现有车型基础上不断引进后续产品。

　　经过努力和各方面的支持，去年11月15日，东风和PSA标致—雪铁龙集团，签署了扩大合作的协议。合资双方由东风雪铁龙提升为东风与标致—雪铁龙集团的合作，将工业合作企业的资本增加10亿元，引进标致系列产品，建立两个品牌销售公司。

　　仅靠神龙还是不够的，他们要扩大国际合作，把其他部分也合进去，一是商用车，一是轿车。在这个基础上，利用外资改造十堰、襄樊两大基地，不断引进新的技术，提升管理水平，求得一个更快的发展。

　　风神的故事是资本运营。广州云豹厂交给东风，又吸收台湾裕隆，组建了风神汽车公司，后来又想办法把云豹的债务缩水，收购过来。风神原车型性能就比较好，再由台湾裕隆帮助改进，搞出二代车。将来会不会把日产也拉进来？也很有可能。

　　裕隆营销非常成功，这正好是内地企业最薄弱的环节。经李岚清同志提议，去年12月21日，东风公司与台湾裕隆公司签署协议，合资组建东风裕隆汽车销售公司、旧车置换公司、科技有限公司、财务公司和保险代理公司等5个公司，在汽车销售和服务领域，展开广泛和深层次的合作。这是国家批准的第一个汽车销售服务领域和海外全面合作的项目。

　　东风的商用车，特别是重型车，有一定的比较优势。载重车公司研制和生产速度加快，产品达到了8个品种，200多种新车型。去年全年销售了重型车4万辆，同比增长150％以上，市场占有率上升到46％。今年一季度销售又增长了115.8％，回笼资金42亿元，成为东风公司经济效益新的增长点。下一步他们将主要采取引进关键技术，以我为主开发，然后借助外商的渠道，争取一部分能够打到国际市场上去。十堰将来成为一个卡车和卡车底盘的生产基地，襄樊变成第二个轿车生产基地。

　　对东风公司的未来，我们和东风人一样，充满信心。(作者:程远 )