经销商的作用--探营老三样卖车的力量来自哪里
经销商的作用
一个国际调查机构，对国际上经销商进行调查得出结论：你有一个好的产品，如果你有一个好的经销商的话，用户的满意度就可以维持在56%这样的水平；而当你有一个好的产品却有一个差的经销商的时候，用户的满意程度只有36%。对应来看，表现出来的就是你的产品不如竞争对手的产品。如果跟竞争对手比你的产品比较差，但是你有一个好的经销商，用户的满意程度就能达到49%；而产品不好，经销商也不好，用户的满意程度就没有了，也就是说：产品不怎么样，经销商也不怎么样，你想卖车，肯定是没戏了！
从这里可以看出来，实际上品牌忠诚度在国际上可能也是绝对达不到百分之百的，有一个好的产品好的经销商也只有56%的满意程度，这已经是相当不错了。而且仅仅有好的产品是不行的，没有一个好的经销商，用户的满意程度也是高不到哪儿去的，你有一个好的经销商，哪怕你的产品跟竞争品牌去比，可能稍微差了一点，但是你也会取得很好的业绩，这就是经销商的作用。
丰田提出了“以人为本”的销售方式后，被全世界的企业广为传诵；东风公司在修改企业理念时，将“关怀每一个人，关爱每一部车”放在了首位，美誉业界；风神公司将“感心服务”的卡通画不但摆在了总部办公楼门口，还张贴在了每个经销商的店里；上海通用汽车的总经理陈虹将其市场部与公关部联手帮助经销商创造良好的售车环境称为“情感营销”......尽管各大公司为他们的“爱心行动”取了不同的名字，但是他们推广理念的方式基本相同———从经销商入手。这时我们或许可以得出这样一个结论：经销商们才是汽车制造商们的第一用户。作为全国著名财经类媒体、第一招商大报，我们的第一读者也恰恰正是企业们的第一用户。
———经销商。在这个巧遇的时刻，让我们携手共同“关怀经销商”。
从本期开始，本报将陆续推出《卖车有道》系列报道，敬请关注。同时欢迎各大汽车企业、经销商积极同我们联系，告诉我们关于你们的“卖车之道”。
来信请寄：北京市海淀区民族学院南路甲19号《中国经营报》汽车版魏惠娟或张炤虎，邮编：100081
E-mail：huijuan＠qiche.com.cn；zhangzhaohu＠china.com
一汽-大众：削尖脑袋让品牌溢价
采访对象：一汽-大众市场部部长赵增君
促销：8月26日，对于一汽-大众来讲，是一个非常值得纪念的日子，这一天一汽-大众拥有了50万辆的捷达用户。50万辆意味着中国每九辆轿车中就有一辆是捷达，可以说捷达已经成为国内轿车市场的主导品牌。
但实际上，今年“老三样”都面临着大量新车型的挤压，捷达为“老三样”之一，再加上捷达轿车一直保持价格稳定，因而对捷达来说面临着车型、价格双重的压力，而且到去年下半年在经济型车开始涌入市场的时候，消费者对轿车的降价有着强烈的预期，包括媒体对价格的炒作。在这种情况下，一汽-大众要么跟着往下砸价格，这是一种有效的、迎合购车者心理的方式；还有一种方式就是保持价格的相对稳定，通过其它的方式提高品牌在市场上的影响力。一汽-大众选择了后者。现在看来这条路是走对了，它巩固了捷达在市场上的品牌形象和品牌地位。价格稳定使捷达轿车跳出跟经济型车比拼的圈子，不与新上市的经济型轿车搅合在一起拼价格，通过这样一种方式把捷达轿车塑造成中档轿车的形象。这个形象出来以后，你的高价格就要高得有道理，否则就没有道理了。这种现象叫做“品牌溢价”。
第二个因素，仅仅是稳定价格是不行的，你必须还得面对市场的现实，这个现实便是：有一部分消费者希望购买你这个品牌产品的同时，希望你的价格更低廉，这是消费者共同的心理。面对这部分市场，一汽-大众在今年1月份重新包装了一个车型，这个车型就是大家都知道的“都市春天”，这个车型上市以后应该说取得很大的成功。一汽-大众抓住了相当一批消费者，现在“都市春天”平均每个月销售1500辆，同时还没有影响其它车型的销售，这就是产品的重新包装和定位的过程。
业绩：今年在北京捷达连续18个月销售量排名第一。按照现在市场运行的情况来看，今年销售超过11万辆应该不会有太大的问题。现在一汽-大众面临最大的制约是生产能力问题，目前一汽-大众生产能力严重不足，从而导致了一汽-大众的库存急剧下降，现在几乎处在零库存的状态，从这点而言，一汽-大众痛失了很大的一块销售量。为什么出现这种情况呢？我觉得还是对当时的市场估计不足。因为在两三年以前就知道，今年肯定会入关。加入世贸组织后，对国产轿车市场整体上来说，大家还是悲观的情绪要大些，所以前一两年的时候，一汽-大众因为也是刚刚建成，一期规划十五万辆加上奥迪，刚刚规划完成，接下来没有看得很清楚的情况下，一直做了相对比较小的投入，当然每年有十几个亿投入。从今年开始，新一届的经管会开始，提出新的战略目标，并且已经开始启动下一轮整个的规划，这个规划已经开始启动。启动了以后，生产能力的扩充这一类现在制约我们生产的瓶颈基本上就会解决。
建网：一汽-大众多年来一直特别重视经销商的发展。一汽集团今年对经销商提出目标，叫做全力支持经销商做大做强，这也是一汽集团整体的战略，当然也是一汽-大众的战略，该战略在很大程度上提升了一汽-大众整体的经销商体系能力和竞争能力。
原来大众品牌包括捷达加上宝来大概有470多家经销商，后来对经销商采取了八字方针，发展、整顿、梳理、开发，实际上是十几个方面。在一些薄弱地区，我们在发展经销商；成熟的地区，我
们的经销商就太多了。这样就会产生经销商之间内部的过度竞争，最集中的表现就是容易打价格战，内部互相之间在拼价格，而这恰恰跟我们整体的营销策略是不符的，所以我们在经销商网络上，采取了整顿、梳理的方式，尽可能把一些好的经销商留下来，把弱的经销商，通过优胜劣汰的方式自然淘汰掉。从2002年开始400多家，到现在只有300多家了，现在发挥作用的经销商在全国只有260多家经销商，这260家经销商都是非常像样的，由于这些经销商的存在，才使得我们在整体的市场开发方面取得了这样明显的结果。今后我们厂家对经销商这一块会继续采取这样的方式，目的就是尽量减少内部竞争。
与合作伙伴关系：一汽购并天汽以后，跟丰田进行下一步的合作，这并不会影响一汽集团对一汽-大众的投入，因为一汽-大众连续这几年盈利，有足够的再投资再扩大再生产能力。至于说集团内部由于跟其它企业，其它的跨国公司进行进一步的合作以后，会生产出一些新的车型投放到市场上，会出现一些内部竞争，我觉得这是一个非常正常的现象。作为一个企业来讲，无论是内部还是外部，没有竞争实际上就没有发展，我觉得集团内部出现更多的竞争，对我们来说是一件好事情。这样的竞争可以促使我们自己提高我们的产品在市场的能力，营销的竞争的能力，可能会进一步提升。当然集团这边肯定会考虑尽可能减少车型之间的相互的冲突，但是相互之间在边缘上可能会有叠加有竞争的冲突的可能性，是避免不了的。就像德国大众在中国有两个大众，一南一北，事实上大家也会看到，在整个的车型系列里边它也有一个区分的，比如一汽-大众A级车，宝来、捷达、奥迪；上海大众就生产A0级的车，没有生产A级，直接生产帕萨特、桑塔纳，实际上也是一个交叉。
上汽大众的模式可以借鉴无法复制采访对象：上汽大众华北销售服务中心市场部经理陆皓
促销：我们今年没有搞任何大规模的促销活动，主要因为年初整个价格体系已经定下来了。从你列举的几种方式看，我们最欣赏的是第三种，但不是单纯赠装饰，而是赠送物品加保养礼包，从消费者角度分析，这种方式可以最大限度地为它的使用节省费用，如果从短期分析，当然让利更好，但从长期分析，还是这种方式更好，至于赠保险，它的力度及不上赠装饰，比如保险打八折，消费者会感觉不实惠，但是工时费打个八折，一年里的维修保养都可以省钱。
主厂关系：我们有几条线可以供消费者选择，第一步找经销商，同时可以通过特约维修站进行鉴定；第二步我们今年实行了“两网并一网”的战略举措，比如在我的华北区，原来主要功能就是销售，服务功能相对较弱，现在销售网和服务网都并到我这里，我们就可以设立售后服务部，与上海生产厂的售后服务部直接对口，解决用户的问题；最后一步，直接去找生产厂。在三步走的过程中，用户可以随时通过网站和9500789免费电话来选择处理的方式。
配送：按照上海大众巨大的生产规模，我们兴建了两个大的配送中心，一个在天津，负责北方市场，一个在广东负责南方市场，现在又建了北京配件中心，同样的中心还会在全国其它地方建。配送中心的建立分担了网点备件的资金压力，加快了配件供件的时间，如果当地设有配件中心，就可以比没有时节省一倍的时间，比如北京配件中心可以在24小时之内解决配件需求，而过去依靠天津中心则需要48小时，从上海运至少要三天。
成本控制：我们大区一级经销商和专营店、分销商考虑的角度不同，他们只要仔细自己的收支平衡就可以，而我们必须考虑整车厂和配套厂的利益，甚至要考虑上汽集团内部的平衡问题。
业绩下降：我想能做的第一件事就是先要分析为什么销量下降。看看是渠道和价格体系出了问题，还是网点过多，还是竞争对手有了新措施，然后就是向主厂汇报。
建网：我们有一个网络发展部，他们有一套完整的评估体系，包括评选新网点。目前北京地区有17家特约经销商，整个地区的经销商数量总数为33家。这个数字和布局相对上海大众自己的销量是合理的，能够把握大局。建网和维护的重点是放在特许经销商这一块的，包括它的人员组成、硬件建设，必须严格要求。如果特许经销商不符合要求，这个大区的表现也不会太好，那时我们就要把它先清除掉，这种发展和清除的程序保证了一批新的经销商可以进入特许行列，不过从实际情况看，在北京出现全新的特许商不太可能了。但实行两网并一网之后，我们培养了一批有能力的四位一体的经销商，这些经销商服务能力会很强，再变成特许经销商就比以前容易多了，这也是我们用走过的路总结出的经验。
寻找下线：我们找下线的标准很严，包括它的资金运作能力，地产审批上的关系、企业维修和人员调度能力，最后就是销售手段。从这些意义上讲，有一定背景和政府公关水平的大企业最容易受青睐。我们现在做到这一步，规模已经是全国第一了，为了保障合作伙伴的高利润，对他的要求自然也就高，如果一年只能卖几十辆，再按我们的标准去经营就得赔死了。还有一个问题，就是合作伙伴的忠诚度。这个问题近两年在上海大众这边不太多了，但也还有，比如我们附近的联拓，它同时经营一汽和上汽两个大众的产品，我们就会要求它必须独立经营上海大众，至于留住经销商的办法，返利只是一方面，我们主要是给它一个三五年的长期发展规划和品牌吸引力。
广告公关：广告这一块分成两部分，一部分是组织策划，由上汽大众销售总公司负责，找奥美和盛世长城来做，第二部分是广告投放和活动组织，由我们地区经销商来做，主要是在人员和资金上进行配合，另外不同地区的媒体和政府公关也要由我们来落实。我们会找公关公司和自己的公关部配合监督和解决可能出现的危机，这一块的资金是从总公司根据比例划给我们的公关宣传费里出。
人员培训：总公司有一个统筹计划，具体到部门需要多少人，由我们定。上汽集团专门有一个同济管理学院，经销人员要轮训，培训人员由我们这些地区分支机构确定，包括单独个案培训和宏观培训，单独培训我们自己做就行了。
内外兼卖：这个问题要考虑整个上汽集团的利益，上汽集团是否会放开这块资源给德国大众，如果这样做它的盈利点放在什么地方？都要认真考虑。
神龙富康的专营店自主权大采访对象：神龙京津销售公司总经理王辉宇
促销：在我们这几年的促销活动中，你们列的这个种情况我们都试过，最奏效的就是赠装饰。这里面有消费心理的问题，因为无论是赠保险，还是打折，都是在购买阶段的办法，除非降价在大气候的影响下达到相当的幅度，否则效果不大。但赠装饰百试不爽，我可以算一笔账，如果车价便宜两千，客户买车可能还要花三四千装修，里外里还是多花两千，如果我送几千元的装饰，客户就不用再花钱去装了，还会有少花两千元实惠的感觉。我们自己装饰的成本也就控制住了。现在大家送保险和现金的方式很少使了，赠装饰却比较多。
主厂关系：我们自己搞了个京津车会，俱乐部性质的，主要是负责接受用户投诉，再由我们联系主机厂进行协调。如果只有一个销售机构，处理这种问题就可能会出现推诿，因为衡量销售部门好坏的标准就是“什么产品都能卖出去”。现在我们的销售和服务是在一起的，不会出现客户和销售员大吵大闹。最后，不是主机厂解决问题，就是我们自己赔点钱把事情搞定，推来推去对谁都不好。我们还可以通过神龙的营销管理学会定期提一些建议，主厂的一些重大举措也会通过这个组织来争求我们的意见。
配送：我们没有配送中心和配件中心，这可能与规模有关，神龙年销十万辆，还不需要大型的零配件库。神龙主要采用的是成本分摊的办法，把零配件分散到同一城市的不同经销商那里，相对于每一个经销商这种库存还都可以承受，一些非常用的备件压资金，就分别发货，自己没有的可以找别的店调货。好在这些非常用的件一旦有需求，用户也不会太急。
成本控制：我们这一层主要是从活动开支和广告上控制成本，这种办法最直接。因为店面建设的钱到一定时候必须花，而且不能太缩手缩脚；员工的工资是评分定级，可以控制，但不能有意克扣，只有公关广告可以见效。另外就是多渠道分销，比如我们给几个下家发货，也就是十几辆，他们代销我们收“租子”，销售成本几乎不发生。但这招不能使过了，就像孩子养得太多会照顾不周一样。
业绩下降：第一件事就是做销售量对比分析和市场趋势的预测。如果市场形势好你下降了，就要想是主厂的产品竞争力问题还是自己经营上的问题；如果市场大势不好就要看你的市场占有率有什么变化了。业绩是好是坏，我们内部考核都是拿市场份额这把尺子来衡量的。
大势好数量增长是应该的，大势不好，数量上不去也正常，因此数字的意义不大。但如果你的份额与前期相比下降了，那就是不好。
建网：大的原则是方圆五公里之内不能出现两家专营店。这是神龙公司网点管理分布根据自己和当地的特点所做的测算，这里面有个公式，随着销量增大，也可能这个密度系数会降低。
广告公关：我们的广告一般有两类，一类促销，一般是由销售部在报纸上做；另一类是形象活动，由企划助理这个人来做。顺便说一句，在神龙公司的大原则下，广告内容是我们自己做主的，神龙北京商务代表处会根据各公司上缴的利润，再划拨下来广告费，我们拿钱办事不用再上报了。但整个北京地区的广告则是要向总公司申报的。危机公关我们做的较多，有的是利用相关场合给大家讲讲，最近的一次我们是通过几个不错的媒体朋友要求他们停发了。还没有大到利用企业危机公关机制的程度。
内外兼卖：把东风集团的合资品牌，甚至合资外方的进口车都拿来卖，这在短期收益上是会取得利润的最大化，比如神龙加上风神，再加上小王子，进口车可以有雪铁龙、nissan，今后还会更多。但从长期看，品牌和服务的单一化更能留住客户，因为消费者只认个别品牌，不会想东风的轿车怎么怎么样。
技巧：对待第一种不懂的客户比较好说。因为现阶段大多数客户都不太懂汽车，所以我们对所有人也都采取产品介绍的方式，但有一个基点也是神龙的宗旨，就是坦诚，如果你不知道却胡说，被消费者发现后就再也不相信你了，这对品牌的公信力是无法挽回的损失；第二种故意拆台的我们没有碰到过，主要是同类中档车产品的经销商素质较高，当然可能会背后暗着斗；第三种时野蛮的客户我们确实遇到过，我们后来定的原则是先礼后法，冷静处理，作为客户你也不能赶他走，但他总会怕法律吧；第四种盛气凌人型，或者财大气粗型，只要销售人员耐心客气就不会有问题。这些人通常就是要个面子，我们的销售人员嘴甜一点儿给足他面子，他也就有了平衡点了。
横向比较
经销商们的共同点
1.销售服务一体：销售网络与服务网络放在一起，可以解决销售人员不懂汽车维修专业知识的缺陷。但这只是表面上的好处，真正的意义在于它可以全面提升网络节点的服务意识，这是在汽车品质与价格竞争难分胜负的时候，最直接的战场。但北京汽修一厂的沈翔厂长却提了个意见：顾客看到专卖店连着汽修厂总不放心，甚至经常到汽修车间去看修车的情况。
2.法宝都是赠装饰：赠装饰已经成为多数经销商的促销手段，但也不是必须的手段，今年上海大众就还没有搞过类似的赠送。神龙王经理说“消费者拿到赠送装饰的价值比降价还要实惠”，乍一看似乎有些牵强，因为装饰的价值并不好估算，但为经销商节省成本倒像实话，因为如果客户想怎么装就怎么装，大家时间精力和经销商的成本都会在讨价还价中不知不觉地流失，表面上一个送装饰，里面的账其实算得很细，更重要的是他抓住了人的心理。比如神龙年初搞的“加一元送六千”由于吃准了用户的心理就取得了不错的效果。(本报记者张炤虎魏惠娟）
|
不支持Flash
|
