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“第三条道路”能否走通--访上海通用总经理陈虹

http://www.sina.com.cn  2003年08月04日 17:31  人民网-人民日报

  与独立开发、联合开发不同,合资企业自主开发的“第三条道路”颇为曲折。

  4月19日,在一幕新颖的多媒体舞台剧的烘托下,一款全新别克中级车在上海车展前正式亮相。沿袭了上海通用的一贯作风,这款性能价格比极高的中级轿车,并不是直接从通用大家族中引进的“舶来品”,而是经过了长达18月的适应性开发,专门为中国市场度身打造的。

  在中华、奇瑞等企业新车型初露峥嵘的时候,以上海通用为代表的国内轿车合资企业,也开始加大适应性开发的力度,试图在现有的合资体制下,寻找一条提升自主开发水平的道路。

  三大集团究竟能否担负起提升我国汽车工业自主开发能力的重任?合资企业作为中国汽车工业的主体,自主开发的“第三条道路”能否走通?带着这些困惑,记者采访了上汽集团副总裁、上海通用汽车公司总经理陈虹。

  合资企业不只是跨国公司的贴牌厂

  记者:有观点认为,实现全面合资的三大集团,正越来越像以资本运作为主要职能的金融控股公司,其主要心思都放在合资企业从国外引进什么新车型,如何最大限度地提升规模、抢占市场份额、赚取利润上,突破中国汽车工业自主开发瓶颈的重担,只能交给其他没有完全合资的企业身上。上汽集团如何看待这种观点?

  陈虹:高速增长的市场,确实给中国汽车工业提供了千载难逢的机会。汽车企业不仅要抓住契机提高产量,扩大市场份额,增加资本积累,更要透过车市的繁荣认清形势,强调忧患意识。中国汽车人不能仅仅满足于成为跨国公司在中国的OEM(贴牌生产),不能仅仅满足于成为世界汽车加工厂,我们要认清中国汽车在整个汽车产业价值链上的优势和不足,尤其是在产品研发上的差距,利用有限的保护期向合作伙伴学习,充分发挥自己在贴近市场、了解中国消费者现实需求和未来需求等方面的优势,早日实现打响自主品牌的梦想。

  作为中国汽车工业的中流砥柱,三大集团理应担负起突破自主开发瓶颈的重担。国家对三大集团的扶持,绝不是只希望他们能运作好这部分国有资产,其中包含着振兴我国汽车工业的深意。不久前,上汽集团提出,到2007年实现自主品牌轿车产销5万辆的目标,就是这一指导思想的具体体现。

  记者:为实现自主品牌5万辆的目标,上汽集团目前在做哪些工作?

  陈虹:上汽将原机械部内燃机研究所,改组为上汽集团汽车工业研究院,就是要开发自主品牌的车型。与通用合资组建的泛亚汽车技术中心,服务范围也涵盖了上汽和通用在华的所有客户,包括上汽通用五菱、上汽仪征等。上汽提出未来5年的三大目标,即到2007年,实现自主开发5万辆汽车、年产汽车100万辆、跻身世界500强,就是要先做强,再做大。上汽已经下了很大决心,不甘心仅仅成为一个投资公司,希望能在汽车产业价值链的核心部分发挥一定的影响。

  站在巨人的肩膀上成为另一个巨人

  记者:目前,无论是出于专业化分工的要求,还是受制于自身的技术实力,我们的自主开发还要在很大程度上依赖国外的技术力量,比方说君威的开发,就广泛地借用了“外脑”,那么,我们的核心竞争力体现在哪里?

  陈虹:确实,现在我们还无法做到所有东西都由我们自己开发。以君威为例,我们沿用了通用别克的产品平台,内饰设计是美国ARIAGroup公司,工程是VISTEON,外形从设计到工程全部都由泛亚完成,但是,从车的内涵开始,到整个开发过程,完全是由上海通用来主导的。在所有项目的节点管理上,比如要花多少钱,什么时候完成,设计的改进、批准,方案的完善,全部是由上海通用控制的。在合作的18个月里,我们召开了24次重要的项目进程会议,上海通用7次到美国去审查外方的设计,我本人也去过3次。

  我认为,在自主开发领域,上海通用的核心竞争能力主要体现在以下两个方面:一是本身对市场、对用户群体的把握能力,这就是我们常说的“拥有世界级的眼光”。二是掌握国际通行的对产品开发进行项目管理的能力。上海通用从建设初期就开始学习通用产品开发的“四阶段”控制体系,从设计到生产只需24个月,如今,通用已将其升级为“全球开发流程”,时间缩短至18个月。这是我们一点一点学来的。有了快速的学习能力,有了世界级的眼光,才能去挑选世界范围内的资源,创造性地整合,为我所用。

  被称为“产品恺撒”的通用副董事长鲁兹来上海通用参观,看到君威后非常吃惊,说我们对别克的定义已经超过了北美,要把这个设计拿到北美去。这就是我们核心竞争能力的体现。

  记者:囿于合资体制,我们怎么才能说服合作伙伴,让他们支持我们的自主看法?上海通用一直在强调一个理念,那就是“站在巨人的肩膀上成为巨人”,可是,在我们想整合国际资源为我所用的同时,跨国公司也在整合中国的汽车资源,怎样才能站在巨人的肩膀上使自己变成一个巨人呢?

  陈虹:首先,要在战略上达成共识。跨国公司是把你作为它整体战略的一部分考虑的,我们要将其战略变成我们共同的战略。另一个方面,要和巨人结合在一起,让他们认识到,站在一起,我们强大了,他会更强大,对大家都有好处。我们的利益要统一在让上海通用成功,更成功,不断成功上。

  其次,要切实提高自身的能力。站在巨人的肩膀上也不能完全无所作为地站下去,我们要有能力告诉他们,在中国市场会出现什么问题,什么地方需要改动,怎么改,我们有发言权,也有能力。现在我们所有的指标都是和世界上最好的公司相比,要在市场营销、服务、制造、工程、采购等环节上形成竞争力,占据市场主导地位,才能真正说服跨国公司,在选择产品、选择细分市场上以我为主,由我们主导进行本地化改造。

  最后,要逐步培育自主开发的能力。从现在起我们就要朝这个方向努力,泛亚现在有400名工程师,到2007年要增加到1200名。这恐怕是未来自主开发最主要的一条路,只有这条路可能站在国际前台去,才能实现“站在巨人的肩膀上成为另一个巨人”。

  为中国人设计的车一定在中国完成

  记者:过去,提起自主开发,总觉得条件尚不具备。如今,我国最大的轿车基地、拥有大众和通用两个合作伙伴的上汽集团也扛起了自主开发的大旗,这是否意味着中国汽车企业自主开发的时机已趋成熟?

  陈虹:在计划经济体制下,由于技术与市场严重脱节,中国汽车企业的开发能力长期处于低水平。是市场经济,是汽车工业专业化分工的趋势给技术尽快同产业结合,产业尽快同市场结合创造了条件。自主开发的话题我们一直都在讲,原来说市场容量不够,不足以支撑开发费用。目前这种情况还存在,但中国市场已经表现出巨大的增长潜力,未来10至15年内,有望成为全球最大的汽车市场,那时专门为中国人设计的车一定是在中国完成的。怎样有计划、有步骤,扎实地走到那一步,是现在面临的问题。刚开始避免不了要购买别人的技术、要委托开发,关键看你的整合能力,包括对市场的把握度、对项目的管理能力,以及最终有没有能力作为主导。

  若干年以后,随着中国的大市场形成,必定会有针对中国市场用户的产品在中国开发,各大跨国公司也会把他们的资源移到中国来。我们希望5到10年以后,我们能以泛亚为主,开发专门针对中国市场需求的产品。(王政)

(编辑:赵广喜)
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