东风悦达起亚的董事长胡友林是当兵的出身，在资本的原始积累阶段，为了筹措调运煤炭的活动经费，把自己的一块‘钟山“牌手表和军大衣卖了55元钱。 总经理郑达玉曾经做为韩国海军陆战队员参加越战，回到韩国以后在起亚干汽车，从底层一直到社长。代表东风参与管理的副总李春荣是科班大学生，虽未当兵却喜研兵法，原来是东风老总苗圩的秘书，业余围棋4段。

　　盐城这个地方被韩国人郑达玉称为乡下，但是既有飞机场又有星级饭店，与众不同的是饭店里有不少韩国的电视节目落地，显然是为了满足韩资企业在这里经营的需要。

　　4月27日，东风悦达起亚汽车公司的郑达玉总经理，副总经理解子胜、李春荣等人撩开韩国人和盐城人在“乡下”造车的面纱。

　　盐城悦达集团的老总胡友林是盐城造汽车的关键人物，他从1984年开始为盐城调运煤炭，26年后的今天悦达集团已拥有员工8000人，总资产超过100亿。

　　1991年是集团成立的年代也是兼并盐城汽车总厂的时候，从此，悦达开始生产韩国起亚技术的轿车普来特，但是由于各种原因使得悦达起亚步履维艰，于是胡友林果断决定让出股份，扩大合作。对象是中国三大汽车集团的东风汽车公司，当时资产总额约500亿元，在国内拥有"东风汽车"和"东风科技"两大上市公司，技术和管理实力雄厚；江苏悦达集团是全国300家国有控股重点企业之一，主营公路交通、能源开发、机械汽车、金融贸易业务。在上海、香港分别拥有上市公司，具备很强的资本运营能力；起亚自动车株式会社是韩国现代汽车集团的控股企业，年产100万辆以上，具有国际品牌和设计研发的独特优势。

　　2001年11月27日，各方在北京草签协议，确定新的合资公司的框架，方案获得国家经贸委批准。东风悦达起亚汽车有限公司合营期限为三十年，其股权比例为：中韩双方各占50％，其中东风占25％、悦达占25％。公司投资总额增加到9800万美元，注册资金增加到7000万美元，初期设计年产能5万辆，后为年产目标15万辆。

　　2002年3月29日，三方一致同意将新公司定名为"东风悦达起亚汽车有限公司"。郑达玉对韩国起亚持股50%却排名最后不太满意，但接受现实。东风汽车公司常务副总经理徐平、江苏悦达集团董事局主席胡友林、韩国起亚自动车株式会社社长金赖明分别代央控制系统技术，安装了新型α发动机和变速器，发动机还采用了最尖端的连续多点燃油喷射装置(SFI)，功率达104马力，百公里油耗测试仅为5.7升，适宜的新车型和适宜的价格加上强有力的营销策略使得千里马用了450天就成为经济型同级别轿车的第一品牌。

　　李春荣副总介绍说；在2001年全年销量6671台，从7月30开始用了2个月时间我们对营销网络进行整合，原来这个公司有127个网点，取消了104家不合格的网点，占全部网络的 82％。又招募了36家新网络共有组59家，当年7月底完成了将近8000台的销量，2002年全年销量20368台。

　　董事会和总经理要求2002年年必须完成2万台，03年是5万台。结果2003年全年销量510800。

　　2004年董事会确定的目标是71000台，现在声称是销售8万台，相信今年的7万台一定可以完成，从目前情况看1-4月份是完成了26000台，乘以一个3就是78000台。但是现在还有2个新车型要上，嘉华在6月份就准备上市，9、10月份还要上个optima。这两款车加上千里马，相信今年8万台是可以完成的。

　　我们平均一个网点的年销售为864台。整个行业是平均564台，同样是中国人，同样是销售网络，我们比全国平均网点多卖掉300台， 864台的概念是什么？是美国经销商1993年平均销售水平比我们高71台。说明我们网点的战斗力、凝聚力、向心力包括盈利能力、营销能力在同级别中是比较强的。

　　我们把分布在全国各地的127个网络进行了整合，原来有5大区域，后来根据精耕细作，辖区负责制、为官一任守土有责的销售思想绘制了地图。

　　这样的业绩是怎样取得的？李总说：公司的营销策略概括成四个字——数据中国，用数据来管理中国的市场。公司对每个地区都有一个目标，在定目标的时候考虑因素比较多，要考虑当地的人口、当地GDP、当地客车保有量、当地轿车的销量、轻型客车的销量，还考虑到商务车的销量，经济车的销量，千里马的销量，考虑到各种专营店的销量等。把这些要素制定出结构比，而且要精确到小数点第四位。举个例子说；湖北的结构比3.4811。按照去年销售5万台计算，就是1700台，公司确实在湖北是卖了1700台。

　　电脑里面没有经验和数据是没有用的，我们这些数据都是经过实践检验出来的，模型是不可能瞎建的，这对经销商来说是很要命的，因为多一台少一台会牵扯到人家根本利益的问题。

　　这些数据说明：每个地区确定和实现的目标与计划比是吻合的，这就是说模型很科学。我们有了科学的目标和严格的管理，加上产品的质量和成本控制的好，加敬业精神怎么能不成功？

　　东风悦达起亚是三方合组的公司，怎样协调各方的利益和相互关系，在这个问题上李春荣有独到的见解，他有自己总结的三个代表；一个是代表先进的文化；第二个是代表先进的生产力；第三个是要代表广大股东的根本利益。

　　李总说：作为合资公司各方都会派出自己的优秀的团队，每个团队都会带出本国或者本公司的优秀文化，事实上文化各有长短。东风、起亚和悦达的文化融合在一起才是优秀先进的文化。公司目前有24位高管人员，其中起亚12位，东风6位，悦达6位。董事长是悦达的，东风和起亚分别是副董事长。总经理负责生产技术是韩方的；管理和财务是悦达派来的，营销这一块是东风派来的。取长补短，优势互补才可以把公司做好。有这样的共识和这样的胸怀去做事情是非常重要的。

　　代表先进的生产力：在汽车行业里面生产力表示的是从研发开始，自主技术，自主品牌，最主要的是知识产权。没有知识产权何谈品牌。在技术、管理方面起亚是有优势的，东风是中国三大汽车公司之一，35年历史在制造、采购、售后和营销都有成功的经验。悦达集团的公司资本运作等各方面都有优势，只有集中三大优势才能结合成先进的生产力。

　　代表广大股东的根本利益：我们经营班子的最高利益是DYK(东风悦达起亚)的利益，这是检验工作的最高标准。公司经营班子要代表广大股东的利益，而不是某个股东的利益，这是非常重要的。

　　千里马人经常说的一句话是；忘记你们来自东风、来自悦达、来自起亚或者来自祖国的四面八方。从到这里开始，只有一个身份就是东风悦达起亚。你们只有一个利益就是东风悦达起亚的利益。在中国信息高度发展坚持改革开放的前提下，搞好合资企业要面对很多问题，包括文化冲突，价值观、处事的逻辑问题，如果能坚持这三个代表去坚持实践。合资公司成功的可能性比较大。

　　东风悦达起亚的成功，是因为三个团队在一个母公司里获得了强有力的支持，再加上它的拼搏努力，科学的方法，良好的向心力，坚持销售第一，坚持品质第一，坚持降低成本第一，这三个第一，所以千里马有了良好的竞争力。千里马从2002年12月份上市经过420天后从一个默默无闻成为经济型轿车第一品牌。

　　公司总经理郑达玉说：要用超乎想象的速度把东风悦达起亚塑造成中国前五名的汽车厂。曾有许多人对此产生疑问，但正如去年轿车市场40%以上的增长率那样，千里马的业绩证明我们创造了不争的事实。韩国现代起亚的销售在世界目前的排名是第七，近年的规划是达到世界第五。

　　公司注重团队的力量，东风集团、悦达集团、起亚公司对我们都有很大的支撑，所以有各个方面来支援各个板块，这样才能把力量显示出来。中国人有一句老话是说：“以德服人，仁者无敌。”这句话在企业里面也是非常重要的。

　　《财经时报》沈小雨