在中国汽车业、在资本市场，近来流传着一些令人不可思议的故事，这些故事越来越多地与一个过去鲜为人知的企业联系在一起：

　　2000年12月16日，中国第一辆拥有自主知识产权的轿车、中华轿车在沈阳金杯客车公司下线。

　　2001年1月，华晨与德国宝马在进行合资谈判的传闻，被证实。

　　2001年3月14日，华晨集团和沈阳金杯分别发布公告，各自出资认购广东发展银行股权、参与设立民生投资信用担保公司。

　　2001年3月20日，华晨集团受让上海中西药业公司26.41％的股权。

　　2001年5与25日，国家经贸委首次发布汽车产品目录公告，没有中华轿车的踪影，媒体舆论哗然。

　　2001年7月17日，华晨控股的沈阳金杯客车公司的20万辆金杯客车下线。

　　与此同时，另一个声音在汽车界和政府主管部门官员的耳旁开始流传：“华晨不懂汽车”。

　　而华晨方面由于中华车项目尚未得到政府主管部门的许可，对媒体关注的“目录公告”事件以及业界的传闻更是三缄其口。

　　于是，华晨到底会不会造汽车？华晨究竟是不是仅仅是个资本市场的玩家？便成了业界关注的一个话题。

　　干汽车是出于偶然

　　也是歪打正着

　　接受采访时，华晨集团的总经理苏强跟随董事长仰融已经整整10年，而他回答记者提问的第一句话竟也是：“我们干汽车已经10年了”。

　　7月初，35岁的苏强，在华晨集团北京办事处接受记者采访。

　　“10年来，我们之所以保持低调，是因为我们的车型以商务用车为主，没有必要大张旗鼓地宣传。现在我们中华车即将上市，感到有必要把我们干汽车的事向外界透露一下了。”

　　1990年前后，由于当时的国际政治经济环境不太好，国外直接投资(FDA)大幅下降，而国内又正需要资金。当时在香港从事资本运作的仰融考虑，有没有可能通过金融控股，探索包装国有企业在海外上市的方式来融资。

　　1990年底，一个偶然的机会，仰融与沈阳金杯的赵希友认识。当时企业正面临银根收紧的政策环境，急需资金。赵希友一听说仰融可以从银行以外弄到钱，立马就来了劲，当时沈阳金杯正在考虑引进日本丰田技术，上一个新项目。赵希友说，我们有1亿股内部职工股票，可以转让给你一部分，我们成立合资公司，然后你再想办法到海外融资。

　　于是，中外合资的金杯客车制造有限公司于1991年7月22日成立，总投资2998万美元。外方是在百慕大注册的一家中资背景公司华晨中华汽车控股有限公司(CBA)。华晨用现金入股，占40％，沈阳金杯用资产作价，占60％。

　　为什么在国外注册？不是因为别的，主要是在国内注册的公司无法在海外上市，而且不控股也不可能上市，于是又通过资产置换，华晨控股51％，沈阳金杯占49％。

　　1992年11月18日，华晨控股公司在纽约挂牌上市，成功地引进了7200万美元。华晨股票作为中国股票代表，被列入国际EAFE指数，所有国际大型基金都必须持有华晨的股票。这也是中国第一家在海外上市的国有企业。还有一个小插曲，1992年，金杯股份在上海上市，套现4600万股，获利几个亿。

　　打通了两个资金管道，一个是美元，一个是人民币。当时仰融认为这下大功告成了。“我们有资金通道，金杯有生产、制造的经验，还有一个好的产品，一个现代化的汽车制造企业就运转起来了。”

　　“当时我们认为，我们是搞金融的，想从汽车产业里抽出来。还设想把这个模式复制到其它产业领域里去，当时华晨还看好钢铁、制药等，想把华晨的产业链条搞大。”苏强说。

　　从抽身到介入管理

　　但事与愿违。

　　1991年以后，华晨先后注入1.7亿美元，对金客进行全面技术改造，建成了冲压、装焊、涂装、装配四大车间和动力辅助系统，此后从海外引进设备，帮助金客形成年产4万辆的生产能力。

　　1993年后，由于国内经济政策的调整，企业内部管理问题暴露出来了。“而且这个上市公司，仅仅是上市而已，内部的管理没有任何改变，只是换了块牌子，管理上还是国有企业的那一套。”1993年，金杯客车产销全面下滑。1994年，金客经营陷入全面困境。美国上市的CBA由于业绩持续下滑，此时也受到了美国证监会的警告。

　　这时候，我们认识到，光有钱、光有产品还不行，还必须有好的管理。我们对国有企业的认识还很肤浅，苏强说。

　　1995年1月，华晨正式介入金杯客车的管理。作为大股东，仰融出任董事长，苏强出任华晨接收后的第一任总经理。

　　1995年2月，一汽与沈阳金杯资产重组，看好金杯的轻型客车项目，但进来后发现，金杯客车的控股方是华晨，并不能说了算，而双方在金客发展方向存有分歧。双方从此埋下不和的伏笔，这是后话。

　　在沈阳，记者听到另一种版本，华晨开始并没真想介入汽车业，而是想找一个大企业，转让自己的股份。先跟宝钢谈，作为汽车业的上游产业，宝钢当时也想介入汽车产业，但没有谈成。后来华晨又与二汽谈，但也没达成一致。没办法，在一汽介入之前，华晨只好自己操刀了。

　　不论哪种说法更可靠，反正此时的华晨已经骑虎难下。以金融运作起家的华晨，不得不开始全面管理这家汽车厂，因为仰融已经感觉到，交给一汽可能更麻烦。

　　企业真是个海绵

　　管理之乱，令华晨难以想象。“整个是贼的天下”，作为第一任总经理，苏强对记者回忆说，员工‘以厂为家’，把厂里的工具拿出去到外面卖钱。

　　“在我到任后的第一次中干会上，抬头望去，140多名中干，是一片白花花的头发。我想，这样的企业怎能搞好？”

　　新官上任三把火。苏强先在干部人事上动刀，把中层减至100人，同时提拔了30多位年轻的大学生。然后，改变为了应付上面的产量指标，改变不顾市场的质量概念，化小核算单位，把成本与每个人的业绩挂钩。

　　与此同时，下决心引进丰田精益生产方式。把生产管理从上到供需决定下道工序的推动式，改变为拉动式，即以销定产。企业内部是买卖关系，下道工序只要上道工序的合格产品，这一下就把质量和成本控制住了。

　　第一年，仅节约成本一项就达7000万元。“企业真是个海绵”，时过6年，苏强感慨地说。

　　现任总经理刘志国说：“日本丰田公司认为，我们是中国学习丰田精益生产方式最成功的企业。”

　　从1995年—2000年的一组数字，也许能印证苏强和刘志国的观点：

　　员工，5年增长200人(现有员工6470人)；

　　产量，5年增长6倍，从1万辆到6万辆；

　　机构，由75个部门减少到28个；

　　劳动生产率，平均每年增幅在50％左右，最高达180％以上；

　　开除、辞退员工900多，给员工提建议者奖励金额达到141万元。

　　但这些数字不是说说这么简单。当年的改革显然触动了一些人的利益，在食堂抢走苏强的饭盒、在办公桌上插刀子，东北人的阳刚之气，着实让苏强这个湖北佬记忆犹新。

　　销售神话：

　　如何创造65％的市场

　　2001年初，金杯客车传出消息，2000年销量突破6万辆，市场占有率上升到65％，超过富康，在全国所有汽车产品中位居第三，这个销售神话是怎样创造出来的呢？

　　金杯靠的是两柄利剑。其一，产品走宽价格系列之路。其二，在销售上采取全国统一售价、统一折扣、不允许经销商跨地区销售、不赊帐的销售策略。

　　如今，金杯车已经形成8-15人座豪华型、标准型、普通型和经济型四种档次，价格从7万多元到24万元，10多个系列，70多个品种，百余种专用车，高、中、低档齐全，有广泛的产品组合，适应了不同用户需求。

　　1993年，金客组建了属于自己的销售公司，开始确定了“以销带产”的发展思路。

　　“我们是第一家在广告里打出汽车售价的公司，当初一家大集团的销售人员还笑话我们：这样一来经销商就没了暴利，谁还给你卖车呢？”31岁的金客销售公司副总经理王晖对记者说。

　　目前8-15座客车每年全国的总销量不足10万辆，而金客去年产销6万辆，占据65％的市场份额。

　　金客的成功，意味着竞争对手逐渐下滑。当年中国轻型客车市场就有“轻客五杰”之说。这5家企业是：一汽“小解放”、南京依维柯、福建东南“得利卡”、三江雷诺的“塔菲克”和金杯海狮。

　　当时金杯海狮只有1万辆的产量，排名第四。而到2001年，一汽“小解放”和塔菲克基本退出竞争前列，市场上增加了北汽福田、武汉万通等新品牌。

　　“海狮车10年来增长了20倍，而轻客市场总量基本持平。”刘志国对记者介绍。在金客项目上，华晨第一笔投入了2998万美元，第二笔是1993年增资到1.7亿美元，而金客仅去年销售收入就达62亿元，税后利润达18亿元人民币，仅次于上汽和一汽，居汽车行业第3位。

　　产业链条：

　　华晨的汽车梦想

　　虽然业界一直对华晨通过控股方式(而非全资拥有方式)打造产业链条持怀疑态度，事实上，华晨不但成功地构造起一套完整的汽车产业链，而且锻炼了一批优秀的汽车管理人才掌管企业。

　　现在的金杯客车，由一批30来岁的年轻人执掌；总经理刘志国就是华晨介入后，从一个普通的技术人员提升起来的。负责财务的副总经理尹大庆，来自美国杜邦公司的财务部门，对华晨在沈阳的家底了如指掌。他说，目前华晨正在整合金杯汽车工业公司旗下的130多家公司，他的任务，就是全面审核各公司的帐目。

　　今年6月，金杯汽车股份有限公司宣布了自年初一汽集团退出之后的第二次重要的股权变动：上海华晨集团受让沈阳汽车工业资产经营有限公司、沈阳汽车工业股权投资有限公司持有金杯汽车的28.2％股份，成为金杯汽车股份有限公司第一大股东。至此，华晨实现了对沈阳汽车工业的基本控制，其中金杯客车，是这个产业链条的核心。

　　在沈阳，目前除了金杯客车，还有金杯通用——这是金杯汽车与美国通用的合资公司。作为金杯汽车的最大股东，华晨间接地控制了金杯通用。

　　华晨一直想上轿车项目，这也是最早与一汽的分歧之一。1997年，仰融横下一条心，决心走一条与传统的汽车工业发展完全不同的道路：自筹资金、自主设计，借鉴国外各大厂商的技术和人才力量，上中华车。去年，新车已经下线，除了正在进行各种条件的试验外，华晨还在焦急地等待中华车的“准生证”。

　　华晨模式的关键：做有业绩的金融

　　从一个不懂汽车的金融玩家，到把一个身处绝境的国有企业打造成一个市场的佼佼者。是什么原因造就了华晨在汽车领域的成功？仰融董事长资本运作和产业运作的关键在那里？这是记者在采访过程中始终思考的问题。

　　“要想把金融玩好，必须要有实业来依托。空手道玩不成了，必须要靠实力。”华辰集团总经理苏强在北京对记者这样阐述他的体验。

　　的确，产业资本与金融资本结合，使中国汽车工业接通了世界资本市场，这是前所未有的。这不仅打通了直接从海外融资的新路子。而且中国汽车制造企业与中资外企相结合打破了中国汽车企业与跨国汽车集团合资、合作、引进技术，受制于人的惯例。

　　但问题显然不是这么简单，否则，我们就无法解释在中国证券市场上600多家上市公司中，为什么大多都是圈钱机器，而没有几家真正对股东负责、把股东投资回报率当回事的。

　　据记者在采访中观察，华晨和金杯的管理层之所以这样认真，我想有一点是可以确定的，他们是害怕投资者“用脚投票”。危机感，不是挂在口头上的，而是刻骨铭心的那种，始终在他们心头缠绕。

　　然而，华晨是一个有海外上市背景的集团，并非沪深股市的普通上市公司。这一点似乎值得玩味。

　　热点追踪□本报记者 谢宝康

   闪烁短信--时尚至爱  动感短信--最佳祝福
      送祝福的话，给思念的人--新浪短信言语传情！